Размер и доля рынка стороннего управления рисками по компонентам (решения, услуги); Модель развертывания (локальная, облачная); Размер организации (малое и среднее предприятие, крупное предприятие); Конечный пользователь (банковское дело, финансовые услуги и страхование, ИТ и телекоммуникации, здравоохранение и биологические науки, правительство, аэрокосмическая промышленность и оборона, розничная торговля и потребительские товары, производство, энергетика и коммунальные услуги) — глобальный анализ предложения и спроса, прогнозы роста, статистический отчет на 2025 год. -2037

Драйверы роста

<ул>

• Быстрорастущая тенденция цифровизации бизнеса. Цифровые преобразования позволяют организациям увеличивать прибыль, одновременно ограничивая затраты. В отчете McKinsey отмечается, что B2B-организации наблюдали увеличение прибыли на 10–15 процентов и ограничение затрат на 10–20 процентов после цифровой трансформации своих методов взаимодействия с клиентами, в то время как другой отчет показал, что стартапы заметили рост прибыли на 34 процента после перехода на цифровое планирование. Если расположить их рука об руку, подозреваемые организации с более низкой цифровой зрелостью сообщили о 15-процентном увеличении прибыли, в то время как организации с более высокой цифровой зрелостью сообщили о 45-процентном росте прибыли. Начало эпидемии COVID-19 быстро привело к тому, что большинство предприятий перешли на частично или полностью цифровые технологии. Подтверждающие обязательные процедуры социального дистанцирования, проводимые для зарегистрированных пользователей, сообщают о росте требований клиентов к возможностям и услугам онлайн-покупок. В то время как цифровые предприятия были компетентны в этом, нецифровые предприятия стремились соответствовать этим требованиям и сохранять свою прибыль. Чтобы противостоять финансовым последствиям, эти предприятия начали тратить больше средств на цифровое преобразование существующей инфраструктуры.
• Увеличение использования поставщиков – От поставщиков до требований к программному обеспечению и ресурсам: компании все больше и больше не справляются с этим в одиночку. Конечно, они заметили увеличение числа расширенных предприятий – организаций, зависящих от сети сторонних поставщиков, предоставляющих им административную ценность и конкурентные преимущества. Из 170 компаний, исследованных Deloitte в рамках глобального исследования по управлению и управлению рисками со стороны третьих сторон, 87% столкнулись с ситуацией, когда третья сторона прервала их деятельность, а 11% столкнулись с полным провалом в отношениях с поставщиками. Эти цифры показывают, что существует возрастающее требование ограничить раскрытие информации о рисках, пока не стало слишком поздно.
• Эффективное управление экосистемами поставщиков. Внутренняя эффективность имеет решающее значение для успеха бизнеса. У них могут быть лучшие материалы, квалифицированный персонал и сеть лояльных клиентов, но если бизнес работает неадекватно, он потерпит неудачу. Для процветания бизнеса необходимы гибкость, гибкость и устойчивость, несмотря на экономический спад, конкурентоспособность талантливых специалистов в сельской местности и меняющиеся перспективы клиентуры. За последние десять лет организации быстро внедрили цифровую конверсию, чтобы продолжать расти и участвовать в передовом деловом мире. Это был умный и важный шаг. Управляемая служба безопасности действительно важна для любой компании.

Проблемы

<ул>

• Высокие затраты, связанные с использованием. Тип затрат связан с постоянным управлением, чтобы обеспечить эффективный потенциал управления рисками организации. Крайне важно сохранять уникальность и актуальность методики управления рисками. Без постоянного совершенствования техники риска существует опасность потери эффективности. Управление рисками — это растущая дисциплина, и ежедневно появляются новые процессы и гаджеты. Даже теоретическая база продолжает расширяться по мере того, как свежие мысли попадают в мейнстрим. Эффективное управление рисками требует повышения квалификации для управления и развития способностей персонала, а также обновления этой методики, чтобы она включала в себя текущие достижения и новые методы. Чтобы оставаться в курсе событий, в среднем компания должна обновлять свои методы управления рисками каждые 2–3 года.
• Недосягаемость таланта
• <ул>
• Жесткая политика правительства